Je hebt de organisatie opnieuw ingedeeld. Maar heb je de beloningen veranderd?

Een nieuwe organisatiestructuur verandert niet automatisch hoe mensen samenwerken.

Dat klinkt logisch, maar in de praktijk zie ik het regelmatig gebeuren. Een organisatie wordt opnieuw ingericht, afdelingen worden samengevoegd en nieuwe cross-functionele teams ontstaan. Rollen en rapportagelijnen veranderen en op het organogram ziet de organisatie er ineens veel wendbaarder uit.

Toch werken mensen een paar maanden later grotendeels zoals daarvoor.

Dat komt niet per se doordat mensen niet willen veranderen of niet bereid zijn om samen te werken. Vaak is de oorzaak veel eenvoudiger: de rest van het systeem is nog hetzelfde gebleven. De doelstellingen, KPI’s, verantwoordelijkheden en manieren waarop mensen worden beoordeeld en beloond, sluiten nog aan bij de oude organisatie.

Nieuwe teams, oude belangen

Stel dat medewerkers uit IT, marketing, operations en sales samen één cross-functioneel team vormen. Het team krijgt een gezamenlijke opdracht en moet samen verantwoordelijkheid nemen voor een resultaat.

Tegelijkertijd wordt de IT-manager nog steeds beoordeeld op IT-kosten en beschikbaarheid, heeft marketing eigen doelstellingen voor campagnes en leads, wordt operations afgerekend op efficiëntie en kijkt sales vooral naar omzet.

Dan ontstaat een interessante situatie: iedereen werkt in hetzelfde team, maar niet iedereen wordt gestimuleerd om hetzelfde resultaat te bereiken.

Wanneer belangen met elkaar botsen, is het dan vreemd dat mensen uiteindelijk terugvallen op wat voor hun eigen functie belangrijk is? De structuur zegt “werk samen”, terwijl het systeem op andere plekken zegt “zorg vooral dat jouw eigen doelstellingen worden gehaald”.

Dat is niet noodzakelijk een motivatieprobleem. Het kan simpelweg betekenen dat het systeem tegen zichzelf in werkt.

Wanneer wordt een gezamenlijk doel ook een gezamenlijk belang?

Bij één van de organisaties die ik begeleidde, zag ik iets vergelijkbaars. Verschillende afdelingen moesten intensiever gaan samenwerken en er waren nieuwe overlegstructuren en gezamenlijke initiatieven ingericht. Toch kwamen discussies over prioriteiten steeds weer terug bij de belangen van de afzonderlijke afdelingen.

Dat was begrijpelijk. Iedere afdeling had immers haar eigen verantwoordelijkheden, verwachtingen en manieren om succes te beoordelen. De mensen in de nieuwe teams probeerden goed samen te werken, maar kregen vanuit hun eigen omgeving nog steeds verschillende signalen over wat belangrijk was.

De oplossing was daarom niet om nóg een overlegmoment toe te voegen. Eerst moesten we begrijpen welke doelen, verantwoordelijkheden en afspraken het gedrag daadwerkelijk stuurden.

Als je wilt dat mensen samen verantwoordelijkheid nemen voor een resultaat, moet je immers ook kijken naar wat er gebeurt wanneer dat resultaat wel of niet wordt bereikt. Wie wordt daarop beoordeeld? Welke doelstellingen bepalen de dagelijkse prioriteiten? Waar ligt de verantwoordelijkheid als het gezamenlijke resultaat achterblijft? En wat gebeurt er wanneer het belang van het team botst met het belang van de voormalige afdeling?

Juist die vragen krijgen bij een reorganisatie vaak veel minder aandacht dan het nieuwe organogram.

Cross-functioneel werken vraagt om meer dan verschillende disciplines bij elkaar zetten

Een cross-functioneel team is niet simpelweg een groep mensen uit verschillende afdelingen die samen aan een tafel zit. Het wordt pas echt cross-functioneel wanneer die mensen ook in staat zijn om gezamenlijk verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat.

Daarbij spelen niet alleen structuur en rollen een rol, maar ook de manier waarop samenwerking wordt georganiseerd en beloond.

Recent onderzoek van Glover en Kim, gepubliceerd in Management Science in 2026, kijkt specifiek naar functionele en cross-functionele teams en naar de rol van beloningen bij samenwerking. Hun onderzoek laat zien dat de inrichting van teams en de manier waarop samenwerking wordt gestimuleerd niet los van elkaar kunnen worden gezien.

Ook McKinsey beschreef eerder het belang van het afstemmen van doelen en beloningen over functies heen. In onderzoek naar cross-functionele integratie kwamen gezamenlijke beloningen voor medewerkers uit verschillende disciplines naar voren als een van de kenmerken van organisaties waarin functies daadwerkelijk sterker met elkaar geïntegreerd waren.

Dat vind ik een belangrijk onderscheid. Je kunt mensen vanuit verschillende disciplines bij elkaar zetten, maar zolang de rest van de organisatie hen vooral blijft beoordelen vanuit hun oude functie, blijft het lastig om echt als één team te werken.

De klant merkt het verschil

Een ouder, maar nog steeds relevant voorbeeld van McKinsey laat goed zien wat er kan gebeuren wanneer doelen en beloningen niet goed op elkaar aansluiten.

In een communicatiebedrijf werkten sales, backoffice, operations en logistiek ieder aan hun eigen deel van het proces. Op het niveau van de afzonderlijke functies leek veel goed te gaan. Toch kreeg slechts 65 procent van de klanten bij de eerste poging een werkende aansluiting.

Bij nader onderzoek bleek onder meer dat de prikkels tussen de verschillende functies onvoldoende op elkaar aansloten. Het oplossen van het klantprobleem als geheel maakte geen onderdeel uit van de individuele of functionele prestatiedoelstellingen.

De organisatie veranderde vervolgens niet alleen de manier waarop de teams waren ingericht, maar ook de manier waarop naar prestaties werd gekeken. Er kwamen cross-functionele teams en gezamenlijke KPI’s die het volledige proces van bestelling tot dienstverlening volgden.

Het resultaat was concreet: het percentage first-time-right steeg van 65 naar meer dan 80 procent, de klanttevredenheid nam toe en het aantal hulpvragen bij het callcenter daalde met een derde.

Voor mij laat dit mooi zien waarom organisatieverandering verder gaat dan het aanpassen van structuren. Als iedere functie vooral zijn eigen stukje van het proces optimaliseert, kan de totale klantreis daar nog steeds onder lijden.

Kijk daarom verder dan het organogram

Wanneer een organisatie overstapt naar cross-functionele teams, kijk ik daarom niet alleen naar de nieuwe structuur. Ik wil ook begrijpen welke prikkels en verantwoordelijkheden daaronder liggen.

Welke doelen hebben de teams? Welke resultaten worden gemeten? Wie is verantwoordelijk voor het eindresultaat? Waar worden managers op beoordeeld? Welke resultaten bepalen bonussen of andere vormen van beloning? En misschien wel de belangrijkste vraag: wat gebeurt er wanneer het belang van het team botst met het belang van de oude afdeling?

Dat is vaak de echte test van een nieuwe organisatiestructuur.

Zolang het systeem mensen beloont om hun eigen afdeling te optimaliseren, kun je moeilijk verwachten dat iedereen vanzelf het organisatiebrede resultaat vooropstelt. Mensen reageren nu eenmaal niet alleen op wat er wordt gezegd, maar ook op wat er daadwerkelijk wordt gemeten, beoordeeld en beloond.

Als je samen wilt winnen, moet het systeem dat ook mogelijk maken

Een nieuwe organisatiestructuur kan een belangrijke stap zijn. Soms is het precies wat nodig is om samenwerking mogelijk te maken. Maar structuur alleen verandert gedrag niet.

Wanneer je cross-functioneel wilt werken, moeten doelen, verantwoordelijkheden, besluitvorming en beloningen elkaar daarom ondersteunen. Dat betekent niet dat iedereen precies dezelfde KPI’s moet krijgen. Wel betekent het dat mensen niet structureel worden beloond voor gedrag dat het gezamenlijke resultaat ondermijnt.

De vraag is dus niet alleen:

“Hoe moeten we de organisatie indelen?”

Een minstens zo belangrijke vraag is:

“Wat willen we dat mensen samen bereiken?”

En daarna:

“Stuurt onze manier van meten en belonen daar ook werkelijk op?”

Deze manier van kijken sluit ook aan bij de systeemgedachte uit de Toyota Way: wanneer een bepaald gedrag steeds terugkomt, is het verstandig om niet alleen naar de mensen te kijken, maar ook naar het systeem waarin zij werken. Welke doelen hebben we gegeven? Welke beslissingen kunnen zij nemen? Welke informatie krijgen zij? Welke samenwerking verwachten we van hen? En welk gedrag belonen we vervolgens?

Daarom ben ik voorzichtig met reorganisaties die vooral op het organogram zijn gericht. Een ander organogram kan nodig zijn, maar het organogram alleen verandert de organisatie niet.

Als je wilt dat mensen samen winnen, moet het systeem hen daar ook toe uitnodigen.

Je hebt de organisatie misschien opnieuw ingedeeld.

Maar heb je ook veranderd wat mensen stimuleert om samen te werken?

Bronnen

Glover, J. & Kim, E. (2026), “Functional vs. Cross-Functional Teams and the Role of Productive Heterogeneity”, Management Science. Gepubliceerd online op 11 mei 2026. Het artikel is toegankelijk via INFORMS:
https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.2024.05926

McKinsey & Company (2022), “Redesigning the design department”. Het onderzoek bespreekt onder meer het belang van cross-functionele integratie en het afstemmen van doelen en beloningen:
https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/redesigning-the-design-department

Schaubroeck, R., Holsztejn Tarczewski, F. & Theunissen, R. (2016), “Making collaboration across functions a reality”, McKinsey Quarterly. Het artikel bevat het praktijkvoorbeeld over misaligned beloningen en gezamenlijke, cross-functionele doelstellingen:
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/making-collaboration-across-functions-a-reality

Bekijk mijn LinkedIn voor meer inzichten en content.