Maak van eerlijke zelfreflectie een gewoonte

In mijn werk heb ik als deelnemer of facilitator veel te maken met evaluaties. Zo vragen een vijftal nota bene ervaren managers van een consultancybedrijf waar ik op dat moment werk, of ik een evaluatiesessie wil faciliteren voor een pas afgerond agile project dat niet goed verlopen is bij de Rijksoverheid. Ik zeg ja, en we starten met de sessie.

Direct na de aftrap merk ik dat iedereen met de vinger naar elkaar begint te wijzen. De verwijten gaan alle kanten op en de sfeer is niet prettig. Ik stop het gesprek en na een korte koffiepauze vraag ik iedereen om slechts één vraag te beantwoorden: ‘Wat had ik zelf anders of beter kunnen doen om het project te laten slagen?’

Het gesprek slaat om! ‘Tja, als ik eerlijk ben zou ik de stuurgroep vaker moeten informeren over de problemen,’ zegt de een. De ander zegt: ‘Volgens mij heb ik te snel ja gezegd tegen een te krap budget en planning.’ et cetera. Zo gaat het maar door, en binnen een kwartier krijgen we vijf waardevolle lessen uit de evaluatie voor meer succes in de toekomstige projecten. Aan het einde is iedereen verbaasd en tevreden over de evaluatie, en loopt de deur uit met een glimlach op het gezicht.

Eerlijke zelfreflectie helpt een beter beeld te krijgen van een probleem en/of de oorzaken daarvan en maakt de kans groter dat een probleem effectief opgelost wordt. Deze werkwijze is zeer behulpzaam bij het voorkomen en oplossen van eventuele problemen in het werken met agile. Want als je niet weet wat het probleem is, en wat de oorzaak daarvan precies is, hoe kun je dat dan oplossen? Daarom promoot de Toyota Way het creëren van een lerende organisatie met vermogen om zichzelf en hun producten en diensten continu te verbeteren, en noemt dat kaizen.

Om kaizen doeltreffend uit te voeren helpt het veertiende principe: T14. Word een lerende organisatie doordat je terugkijkt zonder spijt en continue verbetering (kaizen).

Continue verbetering is alleen mogelijk met eerlijke zelfreflectie (oftewel hansei).

Het wordt erg lastig om achter de echte oorzaken van problemen te komen wanneer men bewust of onbewust de schuld aan anderen geeft. Daarom is zonder hansei, kaizen onmogelijk! Daarom geef ik het volgende advies:

Maak van eerlijke zelfreflectie een gewoonte om echte verbeteringen mogelijk te maken (aanbeveling 40).

Dit sluit mooi aan bij het iteratieve karakter van agile. Agile promoot ook continue verbetering, en agile raamwerken bieden allerlei mogelijkheden voor evaluaties en workshops à la kaizen, die eigen benamingen hebben. Bijvoorbeeld: het scrum team gebruikt de sprint retrospective voor evaluaties van opgeleverde productdelen in elke sprint.

Ik heb met veel scrum teams gewerkt in verschillende rollen, ook als agile coach. Ik observeer dan de volgende situaties:

• Het scrum team voert om een of andere reden (nog geen) sprint retrospective uit (!).
• Het scrum team voert wel sprint retrospectives uit, maar doet er verder niet zoveel mee.
• Het scrum team voert wel sprint retrospectives uit, maar komt tot verbeterpunten en gaat daar ook mee aan de slag, maar de individuele teamleden kijken niet of nauwelijks naar verbeterpunten bij zichzelf.
• Het scrum team voert wel sprint retrospectives uit, komt tot verbeterpunten inclusief de verbeterpunten van de teamleden zelf en gaat er ook daadwerkelijk mee aan de slag.

Tot op heden heb ik zelden de laatste situatie (d) in de praktijk gezien, waarin teamleden – net als bij Toyota – op eigen functioneren en fouten reflecteren en met goede maatregelen komen. Daarom denk ik dat de werkwijze van Toyota voor zelfreflectie, agile organisatie en teams kan inspireren om echt een lerende organisatie of team te zijn.

Ik gebruik om die reden bij het faciliteren van evaluaties steeds vaker een aangepaste versie van The Perfection Game (McCarthy, 2001). Voor de aanpassing heb ik me laten inspireren door eerlijke zelfreflectie van de Toyota Way. Het werkt eigenlijk heel simpel:

1. Aan het begin van de evaluatie benoem ik het doel van de sessie.
2. Vervolgens vraag ik iedere deelnemer deze vraag te beantwoorden en op te schrijven op een post-it volgens het volgende format: wat voor cijfer (0-10) zou ik geven aan X (onderwerp van de evaluatie, het resultaat van het werk), en waarvoor, gevolgd door: ik zou er een tien van maken als (suggesties ter verbetering).
3. Een antwoord kan bijvoorbeeld zijn: ‘Ik zou een 8 geven aan de training omdat het verhaal goed is gebracht, en de inhoud kan ik goed gebruiken in mijn werk. Ik zou er een tien van maken als de trainingen meer dagen zouden duren zodat ik meer kan oefenen.’
4. Dan vraag ik iedere deelnemer om dezelfde vraag te beantwoorden voor zijn/haar eigen bijdrage. Bijvoorbeeld: ‘Ik zou een 8 geven aan mijn eigen bijdrage voor deze training, omdat ik actief heb geluisterd en meegedaan aan alle oefeningen tijdens de training. Ik zou er een tien van kunnen maken als ik ook de toegezonden stukken had gelezen en een vragenlijst had gemaakt om ze tijdens de training te kunnen stellen.’
5. Tot slot bedank ik de deelnemer voor zijn/haar feedback.

Mijn ervaring is dat deze werkvorm goed werkt, omdat het de deelnemers helpt om op een positieve wijze zowel de bijdrage van anderen als de eigen bijdrage te evalueren. Tegelijkertijd zet het de deelnemers aan tot het doen van concrete verbetersuggesties om van elkaar te leren.

Wil je meer weten?

Deze aanpak en de achterliggende principes zijn verder uitgewerkt in het boek En nu écht agile! van Akbar Zarrinpajouh.

Via A2Z Consulting kun je ook bekijken hoe agile coaching en begeleiding kunnen helpen bij het aanpakken van suboptimale agile praktijken.

Bekijk mijn LinkedIn voor meer inzichten en content.